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溝通如拋球
中階主管的溝通，大致上來說分為三個層次，也就是對上、平行和對下。中階主管對上的溝通主要在於維繫的作用，所以首重培養默契，從互相的揣摩到充分的授權，是有階段性的，上級主管不可能會在一夕之間就完全信賴你，在一開始時，你必須要假設：你的老闆一點都不相信你，因為大部分的人都只相信自己，習慣自己動手做，一旦他必須把手插在口袋裡，假手別人去做事，他的第一個想法一定是「還是我自己去做比較快」，這是人類最自然的反應。
所以當你成為中階主管後，第一個假設就是老闆完全不信賴你，但是你不能不做事。以為多做多錯，少做少錯，不做不錯你就前途無「亮」。培養你和上級主管間的默契是第一階段。怎麼培養默契呢？那就是學會聽指令。最笨的人是在對方開口之前就先說出一堆自己的想法。聰明的人會發問，詢問上級對這個方案的想法或看法，瞭解公司的政策和立場，聽了之後複述一遍，並且在其中加入自己成熟的意見，再次詢問主管對你的意見的看法。
溝通的第一階段，好比一個「拋球遊戲」，雙方在來回傳球中勾勒出共識，培養默契，先聽再說，才付諸執行。
我認為一個好的幕僚人員，如果要得到上司的信賴，在他向主管報告問題的同時，必須先歸納出幾個自己認為可行的方案，他必須讓主管瞭解：所有他想到的模式，你都想過了，將任何一個可能解決問題的方法都說出來，同時也必須分析每一個方案的利弊，最後提出自己的建議，再徵詢主管的意見和裁定。這當中最重要的訊息就是讓上司知道：你不但是一個會聽指令的人，同時也是一個有思考能力的人，而且是多向思考，能夠顧及多層面，能夠分析和判斷。一個中階主管如果在發生問題時去找上司，直接報告解決方案有三，請問主管選哪一個，這做法會讓主管覺得你不夠負責任，這個表現是要扣分的；甚者，發生問題了，你只會說：「報告老闆，我們現在有問題了，請問該怎麼辦？」這個要扣更多分。
當一種成功的溝通模式逐漸成型，你可以在過程中學到許多上司的考量和決策力，這就是你的學習；同時，上司也會在過程中發覺你的思考力、判斷力，慢慢對你產生熟悉和信賴，也就會逐漸願意授權。
許多中階主管在溝通的過程中，往往會自動省略了說明每一方案的利弊，只提出幾個解決方法讓老闆去選擇；其實這個階段非常重要，有的人是因為每次提出方法後都會被修改，有的人是怕被老闆嘀咕，一、兩次以後就乾脆省略了，殊不知老闆有的是開創型的，有的是保守型的，你如果省掉了對方案的說明機會，或許你建議的方法會讓開創型老闆覺得格局太小、缺乏器識，或正好相反，讓保守型老闆覺得太衝動、欠缺考慮。所以在你和老闆之間的默契還沒有確立之前，不要迴避表達意見的機會。
什麼時候可以省略掉一來一往的拋球過程，直接享受默契帶來的順暢感呢？那就是當老闆覺得你和他之間，對事情的看法都很相近，方案的考量都很雷同，你們的判斷並沒有大差距時，他對你產生信賴感，或者是他已對你的判斷能力深具信心，甚至認為你的判斷會比他更好時，他就自然願意由你放手去做。接下來同質性的事情你就可以處理了，因為對你來說已經不是個問題，你已經得到充分的信賴和授權。
至於對下層的溝通也非常地難，第一，指令要明確，在明確的中間必須要讓部屬有發表意見的機會。也是同樣的老毛病，大部分的人通常都以為只要下一個命令，就期待事情可以完成，其實並不這麼容易；部屬如果有不同的意見而不說出來，難免也會造成一些負面作用，或是執行上的偏差。
我個人覺得，參與部屬的討論時，在第一階段一定要訓練他們都能充分的表達意見，你是代表老闆傳達決策的人，同時也代表部屬傳達在實行上可能會遭遇的阻力，因此在布達決策時，一定還要加以分析說明，將各種考量和決策之間的因果告訴屬下，讓他們明白：你聽得見他們的聲音，你早一步就為他們發現了可能的困難，而這個決策是出於你已經將這些都告訴老闆，已經做了一些修正後，才決定的。
這樣的做法可能在傳達命令時較為婉轉，也較為容易接受。相反的情況，如何將員工的反應告訴老闆呢？我想，中階主管最重要的就是永遠讓部屬覺得：你是他最重要的依靠。萬一部屬覺得你並不是他的依靠，他有難題你無法解決，他有要求你無法回應，這樣一來，他很容易在工作層級上bypass你，往後就更有理由忽略你的存在。出現這種情況時就糟糕了，他有問題時可能找別人想辦法，甚至直接越級去找老闆說，等於是在「打小報告」。
記得還是在當美國運通副理的時候，有這樣一段插曲：有一天當公司正好中午休息時間，除了值班同仁之外，所有前面坐櫃檯的同仁都紛紛準備要出去吃午飯，偏偏這時來了幾個電話，而正巧當時負責值班的 Judy 小姐正在渾然不覺地和男朋友講電話，任由電話一直響著。這時在辦公室最裡間的外籍總經理從玻璃窗看到了這個情況，當下十分生氣，於是氣沖沖地快步走到小姐面前，大聲地當著大家面說：「Would you answer the god damn phone!」然後又氣沖沖地回到他辦公室，用力地把門一關，立時全辦公室的人都嚇得不敢出聲，當然我們這位Judy小姐就很委屈地哭了起來，當時看在眼裡的我，立刻瞭解我必須出面來化解這個問題，於是我走到Judy面前對她說：「Judy，不管剛才事情是不是妳的錯，我覺得老闆剛才對妳的態度絕對不對，我請妳相信我，我一定會負責把這個信息傳給老闆，請妳別再難過了，不過同時我也請妳幫我一個忙，到底我們是一個以顧客服務為導向的公司，下一次再有類似情況發生，無論如何要先接顧客的電話。」
我知道當時總經理也正在氣頭上，所以我故意不立刻找他，等吃過午飯我就敲他的門進去和他談話，一開頭我就說：「Bruce，我目前是您最主要的副手，而我又是本地人，我相信我最重要的工作之一就是建立好您與同仁之間的溝通管道，消弭之間可能產生的誤會，進一步更希望維護您的形象，使同仁都能正面地來肯定您這位老闆，喜歡這個老闆，您說是嗎？」他點點頭表示認同，於是我接著說：「今天這件事讓您動氣了我很抱歉，不過下一次為了您的身分與形象，我不希望您再直接去把自己暴露在這樣一個尷尬的場面，我希望您能盡量利用我來做您的『Buffer』（緩衝器的意思）。甚至，您真有什麼不滿，可以直接叫我到您辦公室，您要對我吼都可以，最起碼我可以承受而不會被您嚇到，我有理也敢據理力爭，更重要的是我將可以用我的語言、用我的方式去說服同仁改進，且無損您的形象，這樣不是更能發揮我身為您的助手的功能嗎？」於是他當場承認他沒有處理得很好，並接受我的建議到外面去安慰了一下Judy小姐，這件事就這樣圓滿地結束了，而我的洋老闆也愈來愈懂得利用我做他的「Buffer」，當然同仁也知道我絕對不是個「洋奴」（一不小心就會被我們自己同胞加上去的封號），而且也會為他們爭取權益，並成為保護他們的溝通橋樑。
至於「打小報告」的問題，要預防這種情況出現，就必須把第一階段的關係建立好，也就是讓部屬能充分表達意見，培養你和部屬之間的默契。我自己的經驗是，剛由美國運通到亞都飯店的時候，我就向董事會要求：凡事透過我來溝通，由我以「總裁」的身分向董事會負責。所以在我的一再提醒下，在亞都會有下面這種情況：某員工碰巧遇到飯店董事長，就直接反應了問題，董事長立即反問：「這件事情嚴先生知道嗎？如果不知道，那麼請先去告訴他。」
擔任過主管的人都知道：如果不是透過正常管道來表達意見，員工的話是聽不完的。因為很多事情，同仁往往在自己的崗位上看到單向的問題，而缺乏整體的認識，他如果循正常管道反應，主管可以就已知的背景向員工做正面的說明，如果員工只是以他的看法直接向不瞭解背景的董事會成員說明，往往會有失超然。甚至有些情況，是員工遇到困難越級找人商量，通常是為了逃避責任或別有居心，所以中層主管和部屬之間也要建立默契，其所花費的心力、時間，和對上建立默契的心力、時間是一樣的。
在不同的階段有不同的做法，當初我由運通公司到亞都飯店，我的角色是一個組織者，在當時還不懂旅館經營又缺少「班底」的情況下，我必須要靠部屬來幫助我，和他們建立工作默契非常重要。
至於平行溝通的藝術，我想就是老莊的哲學：無我，在和人溝通的時候忘掉自己。當你每次想到自己的時候，你就沒辦法和別人好好談，因為你永遠會想把自己的理論和想法，強加諸於人，你難免會想要說服別人、影響別人、感動別人，可是以溝通來說，如果你是站在對方的對面，往往很難得到認同，如果你是站在並排的位置，雙方以相同的立場、同樣的角度看問題，可以揣摩彼此的意向，這樣才容易得到共識，達到溝通的效果。
