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要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」
在美國商業雜誌《財星（Fortune）》每年發表的「百大最佳職場」中，「Google」（持股公司是Alphabet）在這十年間多次獲選（二○一七年、二○一六年、二○一五年、二○一四年等）第一名。Google究竟哪來的魅力呢？
因為員工餐廳免費嗎？因為有按摩室？因為福利待遇和薪水好嗎？應該不是吧。是因為能以自由的想法盡情發揮個人能力嗎？說到Google，或許很多人會有這樣的印象。
但我身為Google亞太平洋地區人才培育首席，參與「Global Learning Strategy」（全球人才培育策略）的製作，長期在全球的人事領域中工作，我所得到的實際感受卻不是如此。
我認為Google最大的魅力，其實是「重視團隊」。
在世界商業的最前線，人們對「打造團隊」這件事已展開重新評估。這是為什麼呢？
因為要在現今變動激烈的商業環境中展現出類拔萃的成果，富多樣性的「集思」絕不可少。
仔細想想，這也是理所當然的事。一個人的能耐終究有限。三個人做勝過兩個人，四個人做比三個人強，人多就有可能做出更好的東西。而且集思不能單純以加法來看待。它得用乘法來看，也就是呈指數函數圖形增加。
為了產生意想不到的相乘效果，會以團隊來思考行動。當然了，整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。
如果是優秀的團隊，就不需要主管？
明明聚集了如此優秀的人才，卻還要主管？需要團隊合作？光個人表現就足夠了吧？應該有不少人會像這樣，覺得有哪裡怪吧。
事實上，以前Google裡頭也有人是這麼認為。這位急先鋒不是別人，正是創業者賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Mikhaylovich Brin）。他們說過：
「團隊裡不需要主管吧？因為團隊成員個個都是史丹佛這類的頂尖大學畢業，聰明過人，價值觀也都很正確，就算沒有主管，也能自己處理好一切吧？主管這個角色只會增加成本，根本不需要！」
聽聞此言的人事部門大為震驚。
「錯錯錯。主管有其功能，他們負責支撐整個團隊！」
「哦～你說這話的科學根據是什麼？」
凡事都找尋可靠的科學根據，往下降到最基本的等級，這是Google的「文化」。
他們是工程技術公司，而且擁有博士學位的員工比例，比NASA（美國國家航空暨太空總署）還高，在企業界裡也堪稱是世界第一。會造就出這樣的文化，說起來也是理所當然。不知道是該說他們都有學者脾氣，還是他們幾乎都是學者，他們在知識上的好奇心相當強烈，所以講究毅力的論點對他們完全行不通。在討論事情時，開口閉口就是「那麼你的科學根據是什麼」。
就這樣，在二○○九年針對主管的功能和工作舉辦了一場一萬人規模的公司內部調查，這就是「氧氣計畫（Project Oxygen）」。
主管的言行與團隊的效率關係最為密切
說句理所當然的話，就連Google裡面也有成果卓越的團隊，以及成果不佳的團隊。
明明成員都一樣優秀，但為何會有如此差異？舉例來說，同一個人在這個團隊裡展現了成果，但加入另一個團隊後，就馬上展現不出成果，這也是很常有的事。為什麼會這樣呢？認為主管扮演了重要角色的人事部門，他們提出假設性說法，指稱原因就出在整合整個團隊的主管身上。
在調查的初期階段，得知一切就如同人事部門提出的假設，與成員的效率關係最密切的，正是主管的言行。
「原來如此。那就拿出可以用在主管的培育和錄用上的科學根據吧！」
賴利．佩吉和謝爾蓋．布林提出這個要求（一旦查明科學根據，就很乾脆的捨棄自己的預測和偏見，馬上改變方針，這點很了不起）。於是便對「展現成果的團隊主管都做了什麼」展開進一步的調查分析。
