內容試閱
第一堂課：人沒那麼輕易聽命行動
人人都能成為「好的領導者」。
不需要天賦才華。
人氣不高也沒問題。
但是，成為領導者的人，
有個非知曉不可的，
非常重要的事情。
那就是……
領導者不需要當超人
想要參加這個講座，表示大家對領導者這個角色的任務，以及領導能力這項資質有強烈的興趣。或許其中有人正擔任班長或社團社長的角色，有「身為領導者，卻不知道到底該做些什麼才好」的煩惱。
無論如何，大家非常幸運，能在國、高中生時期就對領導者以及領導能力產生興趣。這是因為領導能力並非天生的天賦，而是透過訓練養成的能力。取決於訓練方法也就表示，人人都能成為領導者。
順帶一提，我在大家這個年紀時，從來沒想過要成為領導者。比起站在眾人面前，我覺得站在領導者後方支持整個組織的「副手」更帥氣。
但當我站上講臺時，這一瞬間，我不得不自覺，自己對學生們來說便是不折不扣的領導者。我也領悟到，「副手」沒辦法創造出自己理想中的團隊。雖然遲了許久，但我在此終於產生想成為領導者的心情了。
這份心情經年累月越變越強烈，隨著我的經驗增長，反而逐漸變化成「我得要成為真正的領導者才行」的覺悟。
在那之後，我有意識地尋找經營學及心理學等相關的各類書籍來閱讀，留意相關的知識，但我更加重視的，是從實地實踐中獲得的真正學習。
其一，我透過學生的變化來回顧我對學生說過的話，進一步精煉。其二，我在學校這個職場中證明，透過我的實踐可以改變組織與教職員的意識。
我平常會指導參加綜合型甄選（日本舊制ＡＯ入學）的高三學生，提供論文對策與面試對策方面的建議。在沒有筆試的綜合型甄選中，會綜合評價個人的思考、能力、實際成果等項目，所以學生需要用言語來說明自己曾經做過的事情，以及從中學到什麼。
我和學生們面談之後感覺，真不愧是以綜合型甄選為目標的人，好幾個學生會用「我在高中時代，身為○○的領導者而相當努力」來介紹自己。但問他們「你認為領導者是怎樣的人物？」「你認為怎樣的人可以稱為『好的領導者呢』？」十之八九會回答「大概是……能團結團隊的人吧？」這類籠統的答案。
更進一步問「團結團隊是指哪些事情？」「你認為想要團結團隊需要做到哪些事情呢？」也很少學生能夠說出具體的答案。
領導者到底「該是怎樣的人」呢？
是「可以做到哪些事情的人」呢？
在橫濱創英國中．高中開設的講座當中，一開始就讓學生分組發表他們對於領導者有怎樣的印象。
「有統率能力」、「視野遼闊」、「可以宏觀整體」等等，學生們舉出身為領導者該具備的各種能力，讓人感覺學生相當可靠。
與此同時，我也擔心，學生們是不是過於追求超乎必要的崇高人品，是不是彷彿將領導者視為超人來看待了呢？
才華洋溢、有愛心、受到大家喜愛、受到眾人景仰。所以大家才會二話不說追隨他。在這世上，實際上有多少這樣的領導者呢？
如果領導者非得是這樣的人物不可，那我想我絕對無法成為領導者。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）一開始也被員工討厭
大家認識蘋果公司創辦者的史蒂夫．賈伯斯嗎？他是把iPhone推上世界舞臺的人。但對我們這個世代的人來說，對於他創造出男女老少皆能使用的劃時代電腦──麥金塔電腦的印象更加強烈。
賈伯斯其實在蘋果公司內是個受到大家極度厭惡的人。他對於產品製造有諸多堅持，常逼迫員工達成不可能的任務，或是對員工口吐暴言，常常做出任性妄為的行動。
結果，讓他被趕出他創立的公司。順帶一提，他被趕出蘋果公司後創立的其中一家公司，就是製作出電影《玩具總動員》等，世界最知名、最大型的電腦動畫製片公司，皮克斯動畫工作室。
在他離開蘋果公司十一年後的一九九六年，賈伯斯被找回陷入經營困難的蘋果公司。蘋果公司現在已經是市值總額超過三兆美元，世界頂級的大公司之一（二〇二二年一月資料），但僅僅二十五年前，是個隨時破產都不奇怪的公司。
重回蘋果公司的賈伯斯執行大膽的裁員計畫，不停將深具魅力的產品推出市面，創造出現在蘋果公司的基礎。但他在二〇〇三年確診罹患胰臟癌。
從那之後，到他五十六歲逝世的二〇一一年之間，賈伯斯在為人方面也有所成長，從過去「恐怖的領導者」轉變為擁有卓越領導能力的「受人愛戴的領導者」。
賈伯斯很年輕時就是個相當優秀的經營者。他比任何人都強烈意識到「用我們創造出來的東西改變世界，讓更多的人擁有幸福」，這點無庸置疑。
但他絕非從一開始就擁有卓越的領導能力。
人不願意聽命行事／無法精準傳達想說的話
有能力活用人才才是真正的領導者。
為此，領導者需要具備哪些要素呢？
首先，先讓我舉出一項我總是相當重視的要素。
那就是，理所當然接受「人不會那麼輕易聽命行事」這件事情。
「接受人不會那麼輕易聽命行事」也就是擁有「人理所當然不會聽命行事」、「無法精準傳達想說的話是天經地義」等思維。
舉例來說，當遇到需要大家同心協力達成某目標的狀況，如果團隊中有毫無幹勁的成員，你是否會感到惱怒呢？特別是主導的人會特別不耐煩。
不僅如此，如果拜託該成員「麻煩你好好做事」也不見他改變態度，肯定會讓人更加惱火。
但是，現在的我碰到這種狀況也幾乎不會感到不耐煩了。
因為我理解，每個人的個性、思考模式、當天的心情、目標等理所當然各有不同，不可能順著領導者的心意行動，即使領導者拼命說明，說出口的話大半都無法打動對方的心。
這點相當重要，請讓我再度重申。
每個人都不同。
所以人不可能輕易聽命行事，話語也無法輕易傳達讓他人理解。
而且話說回來，團隊成員也沒義務同意領導者的意見或聽從領導者的命令。
接受以上事實並進一步發揮團隊的功能，這就是領導者的使命。
冷靜思考後能理解這是理所當然的，但大多數的人都沒發現這個事實。偶爾還會認為「只要我熱情闡述，大家就能理解我」、「只要施壓就能讓人行動」。因為最大前提的思維有誤，這種人成為領導者時才會吃盡苦頭。
讓我們接下來針對使「不會輕易行動」的人採取行動的方法；針對傳達出「無法輕易傳達出去的話語」的方法再更進一步思考吧。
這需要「戰略」，用「別試圖用真實無偽的自己從正面進攻」說明也可以。單方主張自己的想法與熱情，並強迫對方同意，這並非好的領導者會做的事情。
每個人的想法各有不同，如果想要從正面進攻勢必會在某部分造成對立。只要意見有所對立，也會產生情感上的對立。化解這類對立的方法將在第七堂課〈化解對立的對話方法〉中說明，在這之中，沒有比情感對立更糟糕的狀況了。不僅弄僵人際關係，更再也無法有積極的談話。
話說回來，「戰略」這個名詞原為軍事用語，意指「俯瞰整體戰況，思考哪時在何處該用什麼方法戰鬥，才能以最少的損失實現己方的目標」。「啊，發現敵軍。全體進攻，總攻擊！」的戰鬥方法非常沒有效率。
儘管如此，社會上大多數的領導者都屬於從正面進攻型。高揭「熱情、信念、正確」的旗幟，氣勢十足地從正面攻打。也就是試圖用「我的意見絕對正確，所以你要聽我的命令」的態度，逼迫他人採取行動。
從這種意義上來說，我認為賈伯斯也是正面進攻型。加上那是他創立的公司，是能容許某種程度獨裁決策的環境，他的堅持及描繪出的願景，也如實呈現在蘋果公司產品的魅力上。但結果也讓他樹敵眾多，最後被趕出自己的公司。
正面進攻型的領導者，只要碰到無法如意操控的人就會變得情緒化。應該見過突然大哭「你們為什麼都不聽我的話！」的認真班長、或高壓態度說「你們給我乖乖聽話！」的老師吧。
我剛開始當老師那時，面對學生以及不講道理的教師前輩，也曾試圖用正面進攻的方法面對。但大多都失敗，讓我相當不甘心。
而不知從何時開始，我能將自己的失敗轉為教訓，進而建立自己的戰略。
我想，現在把我丟進任何組織中，我大概都能巧妙迴避正面衝突，把所有人拖進我的計畫中改變整個組織（當然，也可能碰到得做好覺悟正面迎戰的狀況）。
建立戰略是種「技術」，我接下來會進一步說明方法。這是門技術，剛開始可能做不好，但失敗正是最寶貴的學習。
「我最近在學校很受歡迎，當上學生會長後大家絕對願意追隨我」或「我在社團裡深受學弟妹們景仰，所以絕對可以擔負隊長重任」也是試圖想要正面進攻的想法。
應該也有幾個人願意照指示行動吧，但不可能所有人都遵從。無法接受這個事實的領導者，會說出「為什麼你不聽從我的指示！」，把無法全盤控制的狀況怪罪到不願行動的成員身上。
團隊無法發揮功能的真正原因，是領導者無法理所當然認為「人不會輕易聽命行事」，因而怠慢為了讓人聽命行事所需的努力。首先，把這件事牢記在心中吧。
