內容試閱
沒自信也要回答「ＹＥＳ」
我曾兼任過許多醫師以外的工作，像是寫作、演講，偶爾也會上電視和廣播節目。每當接到新型態的工作邀約時，我都盡量讓自己回答「ＹＥＳ」。
挑戰新事物也是一樣。決定考哈佛時、決定應徵麥肯錫時，我其實都沒有「自己一定做得到」的自信，甚至心中充滿不安：「事情真的能順利進行嗎？」
無論如何，心定下來是最重要的。下定決心後，再來思考「怎麼做才能讓事情順利進行」。
曾有晨間新聞節目邀請我擔任評論人，我對評論相當有興趣，收到邀約時心情非常雀躍。
但沒想到，最先邀我的竟然是一個現場直播節目，這讓我非常緊張。因為如果是錄影播出，真出了糗還可以想辦法補救，但現場直播卻是一鏡定生死，沒有任何補救的機會。
若不能做出精闢的評論，不但自己出洋相，還會給在場的主持人、來賓、製作人添麻煩。
即使如此，我還是依照往常的流程，先回答「ＹＥＳ」。
節目開始前，不安占據了我的心頭，但我相信船到橋頭自然直。就結果而言，雖然我不知道當天的表現是好是壞，總之我用自己的方式錄完了全程。
想要踏入全新的領域，就必須下定決心、做好準備。為了那次節目我下了很大的工夫，不但要研究其他新聞節目、確認每一則新聞報導，還要學習高超的評論技巧。
看到我的態度與決心，攝影棚的工作人員都真心誠意地協助我。
主持人、來賓也拚了命地做球給我。為什麼呢？我想，一定是我當初一口答應了節目邀約，明確地告訴他們「請務必讓我試試看」的關係。
如果當初我的回答是「我沒什麼自信耶，請給我一些時間考慮一下」的話，他們的態度應該就不是這樣了。
當你展現出強烈的意志，告訴別人「我願意做」時，對方感受到你的幹勁和熱情，絕不會吝於伸出援手。
機會面前人人平等，但也有人讓到手的機會就這麼飛了。能不能抓住機會，關鍵就在於你是否能毫不猶豫地說出「ＹＥＳ」。
找到「值得學習的人」
組織理論中有一套「二六二法則」。
一個組織當中，約有二十％是帶動組織前進的人，這些人精明幹練、只一心追求達成目標；接下來的六十％是工作能力「普普」的中間階層，他們要在菁英的帶領下才能一一完成任務；剩下的二十％呢？也許這麼說不是很好聽，就是公司的拖油瓶。
幾乎所有組織都脫離不了這個結構。
「既然如此，把最後兩成扯後腿的員工統統解雇不就得了？這麼一來不但公司的實力更堅強，未來也更有發展性不是嗎？」──你是不是也這麼想呢？但有趣的是，如果真的解雇了底層的兩成員工，又會從原本中間階層的六十％中形成新的二十％。無論解雇幾次，都無法脫離這套結構。
麥肯錫的結構亦是如此。麥肯錫錄取的員工都是「菁英」，剛進公司時，每個人都覺得自己一定屬於最上層的二十％，會這樣想也是無可厚非，畢竟麥肯錫是只有優秀人才才進得來的地方。然而這樣的情形在過了幾年後，還是會和其他公司一樣形成「二六二」結構。而這套「二六二法則」的形成原因眾說紛紜，目前仍沒有定論。
表達意見，但不堅持己見
在日本「有主見」其實是有損他人觀感的。日本人不喜歡製造意見衝突的尷尬場面，而美國則恰恰相反，他們認為不把意見說出來代表你藏私，又或是根本「沒料」。
只要是人，就一定有自己的想法和見解。美國男性認為既然男女雙方都是成熟的大人，就應該互相提出看法、彼此了解，不過，太自以為是的人還是會被討厭啦！
美國情侶在討論小事時，不太會聽到女生對男生說「都依你」。
他們不會刻意迎合對方，而是直接了當地說出想法，彼此主張意見。若意見相左再討論該怎麼解決，互相讓步、達成共識──這才是美國人眼中的「溝通」，他們熱衷於意見交流，對「爭論」也樂在其中。
「有主見」和「耍任性」是完全兩回事。
這方面日本就沒有分得這麼清楚，要說的話，「耍任性」是堅持己見、不肯讓步；而「有主見」是將想法、心情表達出來，與對方討論折衷方案。
雖說謙虛是美德，但偶爾表達點主見、互相交流也很有樂趣。就如同前面所說，在商場上「客氣」是沒有任何好處的。
職場上不需要「真正的自我」
職場上不需要表現出「真正的自我」。什麼是職場？那是拿來工作的地方。在職場上「感情用事」只會徒增煩惱。
「我的個性陰沉，職場上的人際關係一定會因此而吃鱉。」
如果你有這樣的想法，那一定是把工作上的人際交往想得太過複雜了。面對工作，你應該要割捨自己原來的個性，拿出神采奕奕的一面，說話時提高聲量，侃侃而談，隨時注意面帶笑容；即使事情搞砸被罵也絕不掉眼淚，只是輕描淡寫地帶過：「對不起！我下次會注意的。」
你可以哭，也可以責怪自己怎麼這麼沒用，但這些都只是在心裡，對外仍要扮演那個積極向上的角色。要改變一個人的內心真的非常困難，並非一時半刻就能達成；但要改變一個人的外在行為，卻是出乎意料地簡單。只要你願意就絕對做得到！
你不必覺得丟臉，而是要說服自己：「開朗積極」不過是演出來的，我只是照劇本演出一個簡單的角色而已。
職場上的人際關係不過是做做樣子罷了，拿出「真正的自我」和人家硬碰硬只會妨礙工作進行。彼此做做戲，保持安全距離，這才是商場上最適當的關係。
麥肯錫員工個個都奉行「喜怒不形於色，心事勿讓人知」的道理，在那裡沒有人會真情流露，也沒有人會大聲咆嘯。情緒是否能控制得宜，也是麥肯錫評價員工的標準之一。
想解決問題？「問」就對了！
有時人家來討教，在教人的過程中也會有新發現。
我曾經接過一家汽車公司的顧問工作。經營方面我是行家，對汽車卻是個不折不扣的門外漢。他們的工廠裡充滿了我從未接觸過的新事物，我甚至在那裡第一次看到了汽車的引擎，我對汽車的構造更是一竅不通。
身為顧問，對汽車一無所知是無法提供業主正確意見的。於是我開始向工廠的人請教各種問題。
由於我的問題實在太外行了，一開始他們都一臉驚訝，直說「妳怎麼連這種事都不知道？」「像妳這種門外漢能為我們做什麼？」後來在我的努力追問之下，他們才願意認真回答我。
在認真回答我的過程中，他們自己也有了新的發現──也就是說，門外漢的問題讓他們發現從未注意到的事情。
他們這才發現，內行人看似理所當然的平常事，裡頭居然隱藏了這麼多紕漏，而這些紕漏也成了職場中的大型陷阱。
現實中常能看到一些人面對一份工作久了，也就是成為所謂的「內行人」之後，便陷入了「當局者迷」的泥沼中，一切都見怪不怪了。經營狀況好時雖然是不會有什麼影響，然而一旦跌跤，就會因為先入為主的觀念而無法回到正軌。
為了避免這樣的情形，我們偶爾也該回到原點去檢視自己的工作，而──不厭其煩地回答門外漢的問題就是一個好方法。
請記住，無論是問人問題還是答人問題，對雙方都有好處！
仔細觀察會發現，那些有工作能力的人在任何時候、任何情況都能夠善用「他人的力量」。
相反地，那些手腳慢、事情永遠做不好的人，往往選擇一個人承擔所有工作。為什麼呢？因為他們害怕工作被他人奪走，以至於無法放手。能靠自己的力量解決問題也就罷了，偏偏最後總是因為進度落後而拖累所有人。
也許你會覺得：「自己的工作自己做，自己對自己的工作盡責。」當然這樣的想法並沒有錯，但同時你也不能忘記，組織是由許多個體組合而成的。
如果人人都追求獨力完成所有工作，組織就沒有存在的必要。為什麼人要組成公司呢？這個問題你若想通了，也就知道一個人執意承擔所有工作是一件多麼沒有意義的事情。
我們必須考慮到自己有多少能力、多少時間，並客觀評估自己有多少能耐，冷靜判斷未來的工作方向。
