我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術：為什麼他們會這麼優秀？那些舉世公認的一流菁英，究竟是怎麼思考、怎麼工作的呢？

沒自信也要回答「ＹＥＳ」



我曾兼任過許多醫師以外的工作，像是寫作、演講，偶爾也會上電視和廣播節目。每當接到新型態的工作邀約時，我都盡量讓自己回答「ＹＥＳ」。

挑戰新事物也是一樣。決定考哈佛時、決定應徵麥肯錫時，我其實都沒有「自己一定做得到」的自信，甚至心中充滿不安：「事情真的能順利進行嗎？」

無論如何，心定下來是最重要的。下定決心後，再來思考「怎麼做才能讓事情順利進行」。

曾有晨間新聞節目邀請我擔任評論人，我對評論相當有興趣，收到邀約時心情非常雀躍。

但沒想到，最先邀我的竟然是一個現場直播節目，這讓我非常緊張。因為如果是錄影播出，真出了糗還可以想辦法補救，但現場直播卻是一鏡定生死，沒有任何補救的機會。

若不能做出精闢的評論，不但自己出洋相，還會給在場的主持人、來賓、製作人添麻煩。

即使如此，我還是依照往常的流程，先回答「ＹＥＳ」。

節目開始前，不安占據了我的心頭，但我相信船到橋頭自然直。就結果而言，雖然我不知道當天的表現是好是壞，總之我用自己的方式錄完了全程。

想要踏入全新的領域，就必須下定決心、做好準備。為了那次節目我下了很大的工夫，不但要研究其他新聞節目、確認每一則新聞報導，還要學習高超的評論技巧。

看到我的態度與決心，攝影棚的工作人員都真心誠意地協助我。

主持人、來賓也拚了命地做球給我。為什麼呢？我想，一定是我當初一口答應了節目邀約，明確地告訴他們「請務必讓我試試看」的關係。

如果當初我的回答是「我沒什麼自信耶，請給我一些時間考慮一下」的話，他們的態度應該就不是這樣了。

當你展現出強烈的意志，告訴別人「我願意做」時，對方感受到你的幹勁和熱情，絕不會吝於伸出援手。

機會面前人人平等，但也有人讓到手的機會就這麼飛了。能不能抓住機會，關鍵就在於你是否能毫不猶豫地說出「ＹＥＳ」。



找到「值得學習的人」



組織理論中有一套「二六二法則」。

一個組織當中，約有二十％是帶動組織前進的人，這些人精明幹練、只一心追求達成目標；接下來的六十％是工作能力「普普」的中間階層，他們要在菁英的帶領下才能一一完成任務；剩下的二十％呢？也許這麼說不是很好聽，就是公司的拖油瓶。

幾乎所有組織都脫離不了這個結構。

「既然如此，把最後兩成扯後腿的員工統統解雇不就得了？這麼一來不但公司的實力更堅強，未來也更有發展性不是嗎？」──你是不是也這麼想呢？但有趣的是，如果真的解雇了底層的兩成員工，又會從原本中間階層的六十％中形成新的二十％。無論解雇幾次，都無法脫離這套結構。

麥肯錫的結構亦是如此。麥肯錫錄取的員工都是「菁英」，剛進公司時，每個人都覺得自己一定屬於最上層的二十％，會這樣想也是無可厚非，畢竟麥肯錫是只有優秀人才才進得來的地方。然而這樣的情形在過了幾年後，還是會和其他公司一樣形成「二六二」結構。而這套「二六二法則」的形成原因眾說紛紜，目前仍沒有定論。



表達意見，但不堅持己見



在日本「有主見」其實是有損他人觀感的。日本人不喜歡製造意見衝突的尷尬場面，而美國則恰恰相反，他們認為不把意見說出來代表你藏私，又或是根本「沒料」。

只要是人，就一定有自己的想法和見解。美國男性認為既然男女雙方都是成熟的大人，就應該互相提出看法、彼此了解，不過，太自以為是的人還是會被討厭啦！

美國情侶在討論小事時，不太會聽到女生對男生說「都依你」。

他們不會刻意迎合對方，而是直接了當地說出想法，彼此主張意見。若意見相左再討論該怎麼解決，互相讓步、達成共識──這才是美國人眼中的「溝通」，他們熱衷於意見交流，對「爭論」也樂在其中。

「有主見」和「耍任性」是完全兩回事。

這……more